板桥河项目认真贯彻落实集团公司“项目管理年”总体思路，结合实际，狠抓“项目管理队伍建设”、“项目基础管理提升”两项工程不放松，全面加强项目管理，确保实现创效创誉。

广泛宣传，统一思想。召开“项目基础管理年”专题学习会，制作专题展板，结合自身实际，明确活动目标，制定切实可行的活动纲要。加强领导、精心安排、周密部署、扎实推进，引导全体职工牢固树立全过程、全方位提升项目基础管理的意识，努力营造安徽交航“项目基础管理年”良好氛围。

项目管理，策划先行。凡事预则立，不预则废。项目部把制定一套科学合理方案，作为项目建设之初的首要任务，坚持“精准策划为纲领，成本管理为核心，合同管理为主线，信息化管理为抓手，降本增效为目的”的核心思想，将全面提升项目管理水平、盈利能力作为各项工作的出发点和落脚点。通过有效的项目实施策划，将现场管理与成本管理有机结合起来，将成本管理与项目工期紧密结合起来，通过先算后干，最终实现指标测算准确化、成本管理可控化、工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。

成本管控，重中之重。坚持“企业利润中心、项目成本中心”定位，推行岗位成本责任制，健全成本管理体系，落实成本管控职能，突出材料成本控制。项目部制定月度成本分析会制度，在明确目标责任的基础上，每月收集整理项目实际发生成本，提供准确的阶段性统计分析数据，及时查找引起成本盈亏的原因和施工环节，有针对性的在后续施工中采取措施进行调控和管理，建立成本管理的长效机制。

流程管理，信息辅助。项目部各部门梳理业务流程清单，在业务流程逐步建立健全的基础上，注重流程执行力的不断提升。积极推动清科锐华信息系统的推广和深化应用，组织业务流程、信息系统应用培训和讨论，明确分工责任，班子成员包保督办。

锻炼队伍，助力转型。项目大多数管理人员房建项目经验丰富，但缺乏市政项目经验，为适应项目建设需要，项目部定期举行模拟课堂活动，每月开展不少于三次自学会，先后观摩了同类型项目——中国一冶小板桥河雨水调蓄项目、中铁十局金寨路项目，坚持苦炼内功，培训技能，提高项目基础管理能力，着力提升队伍专业技能水平，助力二公司业态转型。

直面问题，立行立改。项目部对照“项目基础管理年”活动方案和纲要，深入开展“自查自纠”，列出问题清单，制定解决措施，限定整改时间，责任到人，以问题整改促进业务提升，切实提升项目基础管理。

下一步将以提升项目基础工作为抓手，以规范项目队伍建设为手段，认真分析基础管理建设工作中存在的问题和不足，研究并落实进一步提升基础管理水平的具体措施，建立基础管理建设的长效机制。